由于最近公司有同事离职，随之就发现某些环节出现了断档，以往的做法一般是拆了东墙补西墙，更多的是靠员工的自觉性。

这次我们决定彻底解决这个问题，讨论后认为是公司的某些流程设置不合理导致的。

尤其对于结构化程度越高的环节（如招聘、生产制造等环节），越适合流程化。

虽然笔者研究 IPD 体系已经有三年多的时间，但流程体系却一直疏于研究，这也是写这篇文章的缘由。

很多时候你所遇到的问题，都已被其他企业体系化地解决。

这里就借着公司遇到的问题，梳理一下华为的流程体系。

任正非曾在一次访谈时说到：权力要放进流程中，流程才有权力，最高领袖没有权力，最高领袖只能做规则。

在企业初创期，领导者以自身的能力和魅力，引导企业渡过生存关，迈进成长和发展期。

这个阶段，领导者往往会事必躬亲。但随着企业的持续发展和业务的不断扩大，这时就需要通过建立相应的规章制度来保障企业的运营。

这个阶段，企业管理将实现由按领导者的直接要求办事转变为遵守规章制度要求。

对规章制度的遵守，体现在对流程的执行上，通常说的“走流程”，就是遵守相应的规章制度。

权力的有效性需要在一定的流程中进行体现，离开这个流程，就是无效的，这样可以规避权力滥用或者用权不当的风险。

流程各节点就是权力行使和权力受控的体现，你有什么样的权力，权力有多大的边界，都可以通过在流程中加以设计和界定。

一、流程

流程是指聚焦于客户价值实现，通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。

从本质上来说，流程是组织价值创造的机制。

华为把流程分为两类，分别是：

1. 运营流程：运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础。
2. 管理支持流程：具体是指各职能部门的流程，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。

流程的分层和管理层次有一定的对应关系，不同的流程层次用来规范不同管理层次的工作：

• 一级主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理；
• 二级子流程用于职能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要；
• 操作级流程用于指导基层活动。

流程架构是描述公司的流程分类及层次的全视图：

• 0层架构：从价值链的角度对流程分类，对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了流程的分层架构；
• 1层架构中的流程是主流程（跨职能部门端对端的业务流程）；
• 2层架构中的流程是子流程（职能部门内的业务流程）；
• 3层架构是职能内部的分解。

架构应描述出阶段划分和流程模块之间的对应关系，如下图所示：

1. 流程文件

流程制定时必须输出的文件通常包括流程简图、流程图、流程指南、管理体系指南（描述负责执行流程的组织、团队及其运作规范）、指标体系指南、流程文件清单等描述流程整体内容的文件，还有针对每一个具体活动的指南、模板、检查单等操作指导性文件。

流程文件的标识采用编号加文件名称的方式，编号共由七部分构成：

• 指南类，用G表示（Guideline）
• 流程图，用C表示（Chart）
• 表格类，用F表示（Form）
• 模板类，用T表示（Template）

第七部分为文件名称，示例：

2. 流程文件的流转过程

流程文件以主流程、子流程为单位成套进行管理，每半年进行一次小优化，每年进行一次大优化。

优化后的流程经会签审批，发布到公司的流程文件网站上，供全体员工随时查看。

员工必须从流程文件网站上下载最新的模板来完成工作交付，质量人员审计时检查是否使用了最新模板。

流程文件成套发布的示例——华为软件开发流程文件列表：

二、流程管理

1. 流程要反映业务

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导。

通过流程建设把人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。

业务流程持续变革，降低运作成本、提升运作效率，最终促进了华为业务的高速发展。

流程要反映业务的本质，业务中的各关键要素及管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统、一个业务操作系统。

流程管理是按业务流程标准，以目标和客户为导向的责任人推动式管理。

处于业务流程中各个岗位上的责任人行使流程规定的职权、承担流程规定的责任、遵守流程的制约规则，并以下一道工序为用户，确保流程运作的优质高效。

建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。

客户满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心，坚持提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。

华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变、因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。

华为业务流程覆盖全业务，分为三大类：

1. 执行类（内部英文：Operating）
2. 使能类（内部英文：Enabling）
3. 支撑类（内部英文：Supporting）

简单来说：

• 执行类就是打粮食，能产生价值的，属于重中之重。
• 使能类就是支撑打粮食的，没有它们粮食就打不好。
• 支撑类就是服务全公司的，达到支撑全公司健康运转的目的。

流程先分成3个大类，每个大类下再分成若干小类。

每个小类覆盖某一特点业务领域，每一领域都会任命唯一责任人（华为内部称为 GPO，Global Process Owner）。

这个责任人会对流程的规划、设计、运行、结果承担唯一责任；每个一级流程就像一块责任田，包产到户到各个 Owner 名下。

上图中的 15 个一级流程，几乎覆盖了公司所有的业务活动。就像一部完整的百科全书，公司的任何业务活动，都可以从中找到流程或者指导书。

大到如何研发产品，小到如何与客户沟通吃饭，都有详细的流程供员工参考。

那么问题来了：业务总是持续发展的，总有一些新业务是没有人知道如何做，怎么建立流程呢？

华为会先从各个部门抽出精兵强将（团队A）来干这些新业务，在业务不成熟时靠人来堆；业务一旦成熟，团队A就开始总结复盘，然后输出很多流程、制度、操作指导书，甚至开发一套 IT 工具出来。

这些整完后，一个新的、陌生的业务就变成了一个成熟、规范的业务，继续由团队A来承担管理责任。然后团队A会慢慢撤出，去攻克另一个新业务。周而复始，新业务会一个个变成成熟业务，成熟业务又流程化、IT化，盈利能力就持续增长。

1）执行类

执行类流程是客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（what to do），并向其他流程提出需求。

• 执行的流程直接决定公司是否能打到好的粮食，华为第一次变革都是搞这块；
• 把这块打磨成熟后，公司竞争力大增，把盈利能力提升上来后，再搞使能类；
• 搞完使能类再有精力就搞支撑类。

以华为为例，首先通过 IPD 把产品问题解决，之后通过 ISC 把交付、制造问题解决，这两个流程是公司的基础，也是花精力最多的。再此之后才搞 LTC（从线索到回款，Lead To Cash）、IFS（集成财经管理）等。产品、制造搞好之后，根子就稳了。

2）使能类

使能类流程响应执行类流程的需要，用以支持执行类流程的价值实现。

3）支撑类

支撑类流程是公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

华为业务流程颇有深度，涉及了从细化到可执行，从上到下分为：

• level 1 流程分类
• level 2流程组
• level 3流程
• level 4子流程
• level 5活动
• level 6任务

level 1 流程分类和level 2流程组用于流程管理，回答why to do的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。

level 3流程和level 4子流程则是用于落实方针政策和管控要求，回答what to do的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务。

level 5活动和level 6任务用于将流程落实到人，使之可执行，回答how to do问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性。

以LTC流程为例：

流程管理体系是指通过借鉴业界领先实践和总结自身流程运作管理，而整理的一套流程管理规则和制度。

2. 流程管理活动

华为流程管理包括流程规划、流程设计与优化、流程推行与监控、流程测评分析及流程改进进展评估等五大活动。

流程是华为这家公司所有管理的基础，如果把华为比喻成一个国家，流程和制度是这家公司的法律法规，任何人都必须遵守。

对于没有遵守流程，且造成公司重大损失的，从下到上全部都要追责，就连流程的Owner（一般是公司体系级的大领导）也要被追责，说明你负责的责任田有问题，要么是流程制定有问题，要么是执行有问题，需要反思和整改。

公司每半年都会审视各个流程执行情况，并用一个分数来评估健康度。评分低的流程，即使没有重大问题发生，也要向公司专项解释为什么流程的建设和执行不好，如何进一步改善，在下一周期又会审视进展，直至流程执行改善。

公司设置有专项稽查团队，稽查团队其中之一的任务是分析各个流程的执行数据，针对有问题的流程，可能直接奔赴现场去稽查，一旦发现问题立刻开出整改函，要求限期整改。

公司稽查团队大部分是业务专家组成，极其专业，总能发现一些业务隐患，然后通过流程手段为公司规避损失和风险。

在这种流程文化下，公司不管有多少人，有多少业务活动，都是在有条不紊地进行。

绝对不会因为业务量或者市场的冲击，把业务和组织冲散。

整个运营和管理成本始终处在一个最低的状态，除了一些新业务之外，大部分管理是透明的、可控的，且持续改进的。

这种规范化、低成本的运作，风险可控，大大提升了公司的盈利能力。

3. 流程管理组织

华为的流程由公司级流程管理部全面负责，公司级流程管理部下设项目管理部、系统架构部、业务信息管理部、CRM流程管理部、IPD流程管理部、ISC流程管理部六个二级部门。

各职能部门设有自己的流程管理部，负责职能领域的流程搭建以支持公司级流程管理部负责的跨业务流程运作。

流程管理体系运作组织视图

流程管理体系的四个阶段：

包括流程规划、流程建设、流程执行、流程运营，四个阶段形成一个闭环。

• 流程规划：解决了流程的what to do和how to do的问题，主要工作有需求管理、版本管理、流程规划。
• 流程建设：它是流程过程资产管理，涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。
• 流程推行：它是解决流程文件管理的工作，涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。
• 流程运营：它是应对流程分层授权与管理机制，包含一些成熟度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。

主干流程由集团统一制定，末端流程由区域制定，保证主干清晰，末端灵活。

华为虽然极其重视流程建设和执行，但绝不“唯流程论”。

华为高层领导深知流程是历史最佳实践的总结，可能无法应对新的场景。

不做流程会导致业务失控，但是流程做得过重，又会导致管理成本过高，组织失去活力，创新的精神被压制。

如何做好二者的平衡，才是管理中的精髓。华为对于流程是有专项的“蓝军组织”：

专门收集业务部门对流程的意见，经常给各个流程挑刺，要求流程Onwer必须限期改进。

对于执行不好，使用频率不高的流程，坚决实行“日落法”废除掉。

避免流程建起来容易，废除起来困难。考核各个流程的效率，对于过于冗长的流程，会要求持续优化和精简，每年改善。

在这股监控力量的推动下，每一个流程都被迫贴近业务实际，关注用户体验，并且持续不断地打磨和迭代。

确保流程既能解决业务上的问题，又能让用户尽量满意，让二者处在一个相对平衡的状态，不顾此失彼。

refer：华为公开流程文件资料